Autorin: Christina Rasimus (LinkedIn-Profil)

Das Konzept der Personas kommt ursprünglich aus der Software-Entwicklung und Usability-Forschung. Bereits in den 80er-Jahren kritisierte der Softwareentwickler Alan Cooper, dass seine Branche mehr darauf bedacht war, was programmierbar war, anstatt zu berücksichtigen, wie und ob die späteren Nutzer damit interagieren würden. Cooper interviewte Softwarenutzer, um deren Pain Points zu identifizieren, und erschuf 1985 basierend auf diesen Erkenntnissen „Kathy“, die erste Persona, um nutzerfreundliche Software zu entwickeln.

Fast parallel zu Cooper entwickelte Anfang der 90er-Jahre der Marketingexperte Angus Jenkinson das Konzept „Customer Prints“, bei dem Kundensegmente als kohärente Identitäten betrachtet werden, die fiktive Charaktere darstellen und umfassende Einblicke in Werte, Wünsche, Hoffnungen und Frustrationen der Kunden bieten, um deren wahrscheinliches Kaufverhalten besser zu verstehen.

Es gab also eine Unterscheidung zwischen Buyer Personas und User Personas. Gemeinsam war beiden Konzepten, dass ein fiktives, aber realistisch gestaltetes Profil eines idealen Kunden bzw. Nutzers entstand, das auf echten Interview-Daten basierte, und Einblicke in Wünsche und Verhalten gab.

Bestandteile einer Persona

Im Laufe der Jahrzehnte wurde das Persona-Konzept weiterentwickelt und beinhaltet heute in der Regel folgende Bestandteile:

• Demografische Daten: Alter, Geschlecht, Beruf, Bildung, Einkommen, Familienstand.
• Psychografische Merkmale: Persönlichkeitsmerkmale, Werte, Interessen, Lebensstil.
• Verhaltensmerkmale: Kaufverhalten, Nutzungsverhalten, Online-Aktivitäten, bevorzugte Kanäle.
• Bedürfnisse und Ziele: Was ist der Persona wichtig, welche Probleme möchte sie lösen, welche Ziele verfolgt sie?
• Herausforderungen und Pain Points: Schwierigkeiten und Probleme, die die Persona im Alltag oder bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung hat.
• Motivationen und Wünsche: Beweggründe für ihr Verhalten, was treibt sie an und was wünscht sie sich?
• Zitate und Geschichten: Typische Aussagen oder Geschichten, die die Persona charakterisieren und ihre Sichtweise verdeutlichen.
• Kontext und Szenarien: Situationen, in denen die Persona mit dem Produkt oder der Dienstleistung interagiert, und wie sie dabei vorgeht.

Personas helfen Unternehmen, ihre Marketingstrategien und -kampagnen besser auf die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Zielgruppen auszurichten, indem sie eine tiefere Einsicht in die Denk- und Verhaltensweisen der Kund:innen ermöglichen.

Beispiel einer Buyer Persona

Eine Buyer Persona für ein Unternehmen, das Fitnessgeräte verkauft, könnte beispielsweise so aussehen:

• Name: „Sportliche Sarah“
• Alter: 34 Jahre
• Beruf: Marketing-Managerin
• Einkommen: 60.000 Euro jährlich
• Ziele: In Form bleiben, gesunden Lebensstil beibehalten
• Herausforderungen: Zeitmangel, Work-Life-Balance
• Bevorzugte Kanäle: Social Media, Blogs, Fitness-Apps

Persönliche Ziele:

• In Form bleiben: Sarah legt großen Wert darauf, körperlich fit und aktiv zu bleiben. Sie genießt es, verschiedene Sportarten auszuprobieren und regelmäßig zu trainieren.
• Gesunden Lebensstil beibehalten: Neben ihrer sportlichen Aktivität achtet Sarah auf eine ausgewogene Ernährung und mentale Gesundheit. Sie ist stets auf der Suche nach neuen Tipps und Ratschlägen, um ihren Lebensstil weiter zu optimieren

Herausforderungen:

• Zeitmangel: Aufgrund ihrer anspruchsvollen Karriere fällt es Sarah oft schwer, genügend Zeit für regelmäßiges Training und gesundes Kochen zu finden.
• Work-Life-Balance: Sarah bemüht sich, ihre beruflichen und privaten Verpflichtungen in Einklang zu bringen, ohne dass einer der beiden Bereiche zu kurz kommt.

Bevorzugte Kanäle:

• Social Media: Sarah nutzt Plattformen wie Instagram und LinkedIn, um sich zu vernetzen, Inspiration für ihre Fitnessroutine zu finden und sich über die neuesten Trends im Marketing und Fitnessbereich zu informieren.
• Blogs: Sie liest regelmäßig Blogs, die sich auf gesunde Ernährung, Fitness-Tipps und Work-Life-Balance konzentrieren, um neue Ideen und Strategien zu entdecken.
• Fitness-Apps: Sarah verwendet verschiedene Apps, um ihre Trainingsfortschritte zu verfolgen, neue Workout-Routinen auszuprobieren und motiviert zu bleiben.

Weitere Informationen:

• Freizeitaktivitäten: In ihrer Freizeit liebt Sarah es, Outdoor-Aktivitäten wie Wandern und Radfahren zu unternehmen. Sie genießt auch Yoga und Meditationsübungen, um ihren Geist zu entspannen.
• Technikaffinität: Sarah ist technikaffin und probiert gerne neue Gadgets und Apps aus, die ihr helfen können, ihren gesunden Lebensstil zu unterstützen. Smartwatches und Fitness-Tracker sind ein fester Bestandteil ihres Alltags.
• Netzwerken: Als Marketing-Managerin ist Sarah regelmäßig auf Networking-Events und Konferenzen unterwegs. Sie schätzt den Austausch mit anderen Profis und nutzt diese Gelegenheiten, um ihre beruflichen und persönlichen Interessen zu verbinden.
• Reiseleidenschaft: Sarah reist gerne und verbindet ihre Leidenschaft für Fitness und Gesundheit oft mit ihren Reisen. Sie besucht gerne Orte, die Möglichkeiten für sportliche Aktivitäten bieten und neue kulinarische Erlebnisse ermöglichen.

Durch die Erstellung von Personas können Marketing- und Vertriebsteams gezielte Botschaften und Angebote entwickeln, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Interessen ihrer Zielkunden zugeschnitten sind und über die bevorzugten Kanäle verbreitet werden.

Übertragung der Buyer Persona auf die Candidate Persona

Die Idee der Buyer Persona lässt sich sehr gut auf das Recruiting übertragen, indem man sogenannte „Candidate Personas“ erstellt. Diese Candidate Personas helfen dabei, ideal geeignete Talente zu identifizieren und anzusprechen.

Das grundsätzliche Vorgehen ist dasselbe, jedoch gibt es einige inhaltliche Unterschiede sowie andere Datenquellen:

Durch diese Unterschiede in der Datenerhebung können Unternehmen präzisere und effektivere Strategien entwickeln, um entweder ihre Kunden besser zu bedienen oder die passenden Talente zu rekrutieren.

Von der Datenerhebung zur Kommunikation:

1. Datenerhebung und -analyse

Genau wie bei Buyer Personas sollten Candidate Personas auf fundierten Daten basieren. Befragungen aktueller Mitarbeiter:innen, insbesondere der Spitzenkräfte, schaffen ein Verständnis ihrer Hintergründe, Motivationen und Karriereziele. Die Analyse von Bewerbungsdaten, Feedback von Vorstellungsgesprächen und Leistungsbewertungen sollten auch mit einfließen.

2. Erstellung von fiktiven, ausführlichen Profilen

Die Profile der idealen Kandidat:innen sollten fiktiv, aber realistisch und ausführlich sein, inklusive demografischer Informationen, beruflicher Hintergründe, Fähigkeiten, Interessen, Ziele und Herausforderungen.

Ein ausführliches Profil einer Candidate Persona:

Mit diesen Informationen können Recruiter und Arbeitgeber ein genaues Bild von Techie Tom erstellen und gezielt auf seine Bedürfnisse und Wünsche eingehen, um ihn für sich zu gewinnen.

3. Zielgerichtete Stellenanzeigen

Die Informationen aus der Candidate Persona von „Techie Tom“ können genutzt werden, um präzise und zielgerichtete Stellenanzeigen zu verfassen. In den Anzeigen sollten die Aspekte betont werden, die für die jeweiligen Kandidat:innen besonders attraktiv sind, wie z.B. flexible Arbeitszeiten, Weiterbildungsmöglichkeiten oder interessante Projekte.

Beispiel:

4. Gezielte Ansprache und Kommunikation

Mit den Erkenntnissen aus der Candidate Persona können gezieltere und effektivere Kommunikationsstrategien entwickelt werden. Hier sollten die bevorzugten Kanäle und Medien von Tom genutzt werden, z. B. LinkedIn, Fachblogs oder Tech-Foren, um die Botschaften zu verbreiten.

Beispiel:

Tom ist auf Stack Overflow und LinkedIn aktiv. Ein Unternehmensprofil auf Stack Overflow in Kombination mit einem Job Listing könnte ihn aufmerksam machen, wenn darüber seine Werte und Wünsche entsprechend an ihn kommuniziert werden. Ein aktives Engagement in relevanten Themen und Diskussionen zu Fragen rund um Java, Python oder Cloud Computing und die gelegentliche Erwähnung interessanter Projekte und Jobs können dabei helfen.

Da viele Stack-Overflow-Nutzer auch auf LinkedIn aktiv sind, können interessante Profile, die dem von Tom entsprechen, in einer Nachricht auf einen interessanten Stack-Overflow-Post oder das Unternehmensprofil hingewiesen werden.

Heise online könnte genutzt werden, um Toms‘ Aufmerksamkeit durch Fachartikel, sponsored Posts oder die Teilnahme an Fachdiskussion zu bekommen.

Da sich Tom gerne auf Instagram neue Reiseinspiration sucht, wäre auch hier ein Engagement denkbar – beispielsweise durch Posts, die zeigen, wie Mitarbeiter:innen remote arbeiten und gleichzeitig die Welt erkunden. Beeindruckende Reisebilder in Verbindung mit Informationen, wie das Unternehmen flexible Arbeitsmöglichkeiten bietet, könnten Tom dazu animieren, sich weiter über das Unternehmen zu informieren.

Es gibt unzählige Möglichkeiten, die Erkenntnisse aus der Candidate Persona in passende Kommunikationsmaßnahmen zu verwandeln. Es bedarf etwas Kreativität und Ideen. Das A und O sind aber echtes Interesse und der Wille, die Zielgruppe zu verstehen und passend anzusprechen.

5. Verbesserung des Bewerbungsprozesses

Personas können auch Einfluss auf den Bewerbungsprozess an sich haben: Er sollte so gestaltet sein, dass er den Bedürfnissen und Erwartungen der idealen Kandidat:innen entspricht. Ein einfacher und transparenter Prozess, der schnelle Rückmeldungen und eine klare Kommunikation bietet, wird beispielsweise auch die Candidate Experience erheblich verbessern und einen positiven Eindruck hinterlassen.

6. Langfristige Bindung der Mitarbeiter:innen

Indem Unternehmen Kandidat:innen anziehen, die gut zum Unternehmen passen, wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Candidate Personas helfen dabei, die richtigen Personen zu finden, die nicht nur fachlich, sondern auch kulturell zum Unternehmen passen.

Durch die Erstellung von Candidate Personas kann das Recruiting deutlich effektiver und zielgerichteter gestaltet werden, da präzisere Anforderungsprofile existieren. Diese führen letztendlich zu besseren Bewerbungen, zu einer höheren Zufriedenheit und stärkeren Bindung der Mitarbeiter:innen. Wer die Erkenntnisse aus seinen Candidate Personas nutzt, wird authentische und zielgerichtete Botschaften entwickeln, genau die richtigen Talente ansprechen und sie für sein Unternehmen gewinnen.

Unsere Autorin Christina Rasimus, Dipl.-Betriebswirtin, verfügt über 20 Jahren Marketing-Erfahrung, davon 10 Jahre im Online-Marketing. Gerner bringt sie ihren hohen Anspruch an die Qualität der eigenen Arbeit und der Freude an der Weitergabe ihres Wissens und Erfahrungen in ihre Beratungs- und Coachingprojekte ein. Ihr Umfeld bescheinigt ihr einen ausgeprägten Pragmatismus, eine große Verlässlichkeit und ein freundliches Miteinander.

Titelbildnachweis: „mitarbeiter-team-silhouetten-gruppe“ von geralt auf Pixabay

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Dabei kann jede und jeder sich durch folgendes Gedankenexperiment die Sinnhaftigkeit einer gleichberechtigten Teilhabe aller Geschlechter vor Augen führen: Zwei gleich große Gruppen sollen eine komplexe Aufgabe lösen. Eine der beiden Gruppen ist bunt gemischt und deckt einen Großteil an Fachgebieten, Lebenserfahrungen und damit Perspektiven ab. Die zweite Gruppe ist sehr homogen. Die Gruppenmitglieder verfügen über ähnliches Fachwissen und Erfahrung. Welche der beiden Gruppen wird voraussichtlich eher gute bis sehr gute Lösungsalternativen entwickeln? Lösungen, welche auch bei der Hinzunahme weiterer Anforderungen noch zielführend sein werden?

Übertragen auf die Arbeitswelt ergeben sich aus einer konsequenten Anwendung einer auf Diversität setzenden Unternehmenskultur zahlreiche Vorteile. Zu nennen wären hier, das obige Gedankenexperiment aufgreifend, beispielhaft eine gesteigerte Innovationsfähigkeit. Die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven führen u.a. in der Produktkonzeption, in Marketing & Vertrieb und im Kundenservice zu einer angemesseneren Kundenansprache, in Ausnahmesituationen zu einer besseren Krisenresistenz. Und wirken sich so direkt auf den Unternehmenserfolg  aus. Auch im Recruiting stellen jüngere Generationen explizite Ansprüche hinsichtlich „Gender Equality“ und „kulturelle Vielfalt“ . Möchte man nicht nur in dieser Generation 50% der potentiellen Kandidat*innen von vorhinein ausschließen, sollte ein Unternehmen eine entsprechende diverse Unternehmenskultur entwickeln und leben.

Vorbild amerikanische Technologieunternehmen

So kann man natürlich die Erfolge der großen amerikanischen Technologieunternehmen auf die in den USA deutlich höhere Verfügbarkeit von Wagniskapital zurückführen. Aber ebenso lassen sich deren Erfolge auch auf die diverser aufgestellten Teams mit deren signifikant höheren Anteil an weiblichen oder internationalen Fach- und Führungskräften zurückführen. Aktuelle Zahlen des Reports der AllBright Stiftung belegen dagegen die aktuell traurige Realität in Deutschland.

Nichtsdestotrotz setzt sich, wenn auch noch zu langsam, auch hierzulande das Verständnis durch, dass für eine größere Teilhabe aller Geschlechter Anpassungen in den Unternehmen und in den Köpfen der Entscheider*innen notwendig ist. Nicht die Suche nach einer möglichst guten Imitation eines Entscheiders „Thomas“ oder Vorstands „Michael“ (s.a. „Ein ewiger Thomas Kreislauf?“) darf der Gradmesser für eine Eignungsbeurteilung bzgl. Beförderung oder Neueinstellung sein. Vielmehr sollte eher die Ergänzung des bestehenden Teamfits bzgl. aktuell noch fehlender erfolgsrelevanter Eigenschaften eine wesentliche Rolle bei der Beurteilung sein.

Konkrete Ansätze für eine diversere Belegschaft

Konkrete Ansätze auf dem Weg zu einem diverseren Personal im Unternehmen könnten z.B. folgende sein:

• Unternehmensinterne Aufklärung über unbewusste Vorurteile bzgl. der Geschlechter und vorhandener diverser Vorbilder durch Workshops und Artikeln in Intranet, Mitarbeiterpublikationen oder digitale Coaching-Angebote (à https://holisticminds.de/coaching-fuer-alle-digital-ortsunabhaengig-und-bequem/ ).
• Etablieren Sie ein vielfältiges, diverses Mentorenprogramm, bei der Sie vielleicht eine Zuteilung von Mentee und Mentor*in durch Los herbeiführen.
• Unterstützen Sie generell das Engagement in Netzwerken, idealerweise auch in fachübergreifend aufgestellten Organisationen.
• Bieten Sie, gerne auch im Zuge agiler Konzepte, Führungsaufgaben auch in Teilzeit oder im Tandem an
• …

Lassen Sie uns zusammen daran arbeiten, dass ein #Ichwill sowohl mit einem #Wirwolllen und einem #Ichkann einhergehen.

Wie sehen Sie, wie siehst Du dies? Wir freuen uns über Ihr / Euer Feedback!

Nachtrag vom 3.11.20

Eine aktuelle Studie der Global Digital Women (GDW) in Zusammenarbeit mit der Europa-Universität Flensburg hat weitere Aspekte untersucht und herausgearbeitet. Der Studie zufolge messen knapp 46 Prozent der Teilnehmer*innen der Dimension ethnische Herkunft eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei, aber nur ein Viertel von ihnen hat den Eindruck, dass ihr aktueller Arbeitgeber sich um eine ethnisch gemischte Belegschaft bemüht. Beim Geschlecht gehen Anspruch und Wirklichkeit mit 66 zu 29 Prozent sogar noch weiter auseinander, beim Alter ist die Kluft mit 44 zu 28 Prozent etwas schmaler, aber immer noch breit genug. Mehr kann mensch u.a. auf der Webseite „Digital Chiefs“ nachlesen.

Titelbildnachweis: shutterstock

Autor: Lutz Thielmann

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Autorin: Jennifer Welsch, Jennifer Welsch Beratung & Coaching

Aktuell befinden sich Unternehmen und Selbständige in einer Phase, in der die Auseinandersetzung mit strategischen Themen und eine proaktive Steuerung vermehrt wieder möglich werden. Der erste Schock auf die Krise ist verarbeitet, rasch ging es um die Entwicklung und Umsetzung von ad-hoc Lösungen, um weiterhin handlungsfähig zu bleiben. Flexibilität scheint eine der wichtigsten Kompetenzen dieser Zeit zu sein und hat sich zu mehr als einer Floskel in einer Stellenanzeige gemausert.

Unternehmen durchleben in diesen Zeiten zumeist eine Neuorganisation von Prozessen und Vorgehensweisen in der Rekrutierung, im On- und Offboarding sowie der Personalentwicklung von Mitarbeitern. Gleichzeitig lernen sie sich dabei neu kennen und können überrascht sein, welche Fähigkeiten sich in Ausnahmesituationen zeigen können, die zuvor nie herausgefordert und erkannt worden wären. Diese Einzigartigkeit von Organisationen, dynamisch und leistungsfähig im Wandel zu reagieren, lässt sich für den Aufbau einer unverwechselbaren Arbeitgebermarke nutzen. Impulse, wie dies gelingen kann und welche Rolle die Employee Experience dabei einnehmen kann, liefert dieser Artikel.

Wenn wir überraschend eintretenden Veränderungen ausgesetzt sind, durchleben wir diesen Umbruch emotional und in Phasen. Wenn Unternehmen die Chancen des Wandels für die Umsetzung strategischer Themen nutzen möchten, ist es hilfreich, die emotionalen Reaktionen zu verstehen und den passenden Startpunkt zu wählen. Change-Management-Modelle wie das 7- Phasen-Modell von Richard K. Streich können helfen, die Entwicklungsschritte der Organisation nachzuvollziehen:

In der ersten Phase wird die vermeintliche Sicherheit aus bekannten Verfahrens- und Verhaltensweisen zunächst erschüttert (1), das Neue wird oftmals innerlich abgelehnt (2). Im Zeitverlauf verstehen wir, dass die Veränderung unumgänglich ist. Insgeheim hoffen wir jedoch auf eine nicht vollumfängliche Umsetzung des neuen Kurses (3). Schließlich gelangen wir an den Punkt der Akzeptanz und verstehen uns als Teil und Mitgestalter dieses Veränderungsprozesses (4). Es beginnt ein kreativer Prozess, in dem durch Erfolge und Misserfolge neue Strategien und Kompetenzen aufgebaut werden (5-6). Wir sind weit über unsere Komfortzone hinausgegangen und haben unser Handlungsrepertoire enorm erweitert. Schließlich werden die erlernten Verhaltensweisen in unseren Alltag integriert und wir bilden unsere neue, vertraute Realität (7).

Im Modell wird deutlich: Je länger wir uns bereits in der Veränderung befinden, desto kompetenter erleben wir uns in der Fähigkeit, diese zu steuern. Gleichzeitig eröffnet das „thinking out of the box“ neue Möglichkeiten. Es können unternehmensinterne Festlegungen, wie eine bewusst inszenierte Arbeitgebermarke, in Krisenzeiten überprüft werden. Warum? Alte Denkmuster wurden nach Jahren aufgebrochen, sodass es wesentlich leichter fällt, bestehende Statuten neugierig zu hinterfragen und anzupassen.

Wie nehmen Mitarbeiter ihre Arbeitgeber in dieser Zeit wahr?

Unternehmen wirken zu jeder Zeit in dem was sie tun nach außen. In Krisenzeiten erleben Arbeitnehmer die Kultur ihres Arbeitgebers ungeschminkt. So werden die Stärken und Schwachpunkte einer Organisation transparent und eine bewusst inszenierte Arbeitgebermarke wird auf den Prüfstand gestellt. Mitarbeiter fügen ihre Emotionen und Wahrnehmungen während ihrer gesamten Betriebszugehörigkeit zu einem Gesamtbild zusammen. Sie verarbeiten unbewusst permanent Informationen zu der Frage: Verändert sich mein Eindruck, den ich von meinem Arbeitgeber habe, mit dieser neuen Erfahrung?

Wo Unsicherheit herrscht, Feedback und der direkte Kontakt zum Arbeitgeber aus dem Homeoffice fehlt, kommt es gerne zu Missverständnissen. Im ungünstigsten Fall resultieren daraus negative Stellungnahmen in den sozialen Medien oder im privaten Freundes- und Bekanntenkreis. Den Kontakt zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu halten, macht Sinn und wirkt nachhaltig – auch auf potenzielle Bewerber. Laut der Randstad employer brand research 2019 informieren sich 88% der Deutschen auf Jobsuche über den Ruf ihres potenziellen Arbeitgebers.

Für diese Erfahrungen, die Mitarbeiter sammeln, wurde unlängst der Begriff „Employee Experience“ geschaffen, welcher in Krisenzeiten einen bedeutenden Stellenwert gewinnt. Gemeint ist damit nicht die Arbeit selbst, sondern die Summe aller kleinen Augenblicke, Eindrücke und persönlichen Bewertungen, die das Arbeitserlebnis ausmachen. Vom ersten Kontakt, dem Interview, dem Onboarding, den Höhen und Tiefen im betrieblichen Alltag bis zum Austrittsgespräch. Jeder Moment fügt sich wie bei einem Puzzle zusammen.

Eine konkrete Employee Experience gewollt mit Marketinginstrumenten zu konstruieren, wird kaum gelingen. Vielmehr geht es darum zu verstehen, warum Mitarbeiter es lieben, gerade bei diesem einen Arbeitgeber zu arbeiten. Hier können es vermeintlich liebgewonnene Kleinigkeiten sein, die den Unterschied machen.

Wie Unternehmen die Employee Experience in ihr Employer Branding Konzept integrieren

Manchmal verändern Unternehmen ihre Führung, Strukturen und Prozesse in eine Richtung, zu der sie beraten wurden oder sich durch den Markt gedrängt fühlten. Was ausscheidende Mitarbeiter dann oftmals sagen, ist etwas wie: „Früher habe ich so gerne hier gearbeitet. Das was meinen Arbeitgeber ausgemacht hat, ist verschwunden.“ Die Organisation wurde ohne Beteiligung seiner Mitarbeiter verändert – dabei sind Mitarbeiter die Mitglieder der Organisation und stützen und formen die Kultur des Unternehmens ebenso wie die Führungsebene.

Diese einzigartige Qualität, die Mitarbeiter an ihrer Organisation so schätzen, kann als eine Art Alleinstellungsmerkmal beim Aufbau eines transparenten, authentischen und spürbaren Arbeitgeberversprechen genutzt werden. Über vertiefende, systemische Fragetechniken kann im Dialog mit einer Auswahl von Mitarbeitern die Essenz der Antworten gewonnen werden. Die erste Antwort des Mitarbeiters auf eine Frage wie: „Angenommen, Sie müssten aus Gründen auf die weder Sie noch ihr Arbeitgeber Einfluss hätten, das Unternehmen verlassen. Was würden Sie zutiefst vermissen?“ mag noch zu pauschal sein. Mit einer aufmerksamen und forschenden Haltung kann es gelingen, zum Kern der Aussagen vorzudringen. Dieser angeleitete Perspektivwechsel zum Mitarbeiter kann von der Führungsebene erlernt und als Technik im Rahmen der turnusmäßig stattfindenden Jahresgesprächen eingesetzt werden. Das Ziel dahinter ist, „die Brille des Mitarbeiters“ auch unterjährig wie selbstverständlich abzufragen, bevor Maßnahmen in die Planung und Umsetzung gehen.

Unternehmen können sich demnach gerade jetzt positiv vom Wettbewerb abheben. Dies gelingt weniger durch ein „perfektes“ Employer Branding, sondern wird vielmehr durch die Kenntnis der Stärken und Schwächen aus zwei Blickrichtungen unterstützt: a) den Schlüsselmomenten der Employee Experience der Belegschaft und b) den erlebten Fähigkeiten als Organisation innerhalb der durchlaufenen Prozessphasen. Auf Grundlage dieser Transparenz lässt sich ein glaubhaftes und authentisches Unternehmensversprechen schaffen.

Organisationen können sich im Team als überdurchschnittlich reaktionsstark, innovativ und lösungsorientiert wahrnehmen, während ihre Mitarbeiter aus dem Homeoffice voller Dankbarkeit ein hohes Maß an Sicherheit, Familienfreundlichkeit und Führungsstärke erfahren durften. Diese beiden Perspektiven, gefüllt mit Storys und Emotionen aus Erfolgen und Misserfolgen, können das Herzstück einer unverwechselbaren und greifbaren Arbeitgebermarke bilden.

Mit welcher Wirkung? An Bord finden sich motivierte Mitarbeiter, die sich langfristig an das Unternehmen gebunden fühlen. Bewerber spüren im Interview die authentische Kultur des Unternehmens und empfinden diese positive Candidate Experience auch im betrieblichen Alltag. Zufriedene Mitarbeiter fungieren als Markenbotschafter und können zum Beispiel über Initiativen wie „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ einen effektiven und stetigen Beitrag innerhalb einer Recruiting-Strategie leisten.

Der langfristige Gewinn aus Zeiten der Veränderungen

Organisationen, die ihr Potenzial und ihre Stärken in Krisenzeiten erkennen und die Perspektive der Mitarbeiter in ihre Employer Branding Strategie integrieren, bauen eine zukunftsfähige, echte und anfassbare Arbeitgebermarke auf. Sie werden gegenüber zukünftigen Herausforderungen flexibel agieren können, da ihr System in sich beweglich und nicht starr ist. Sie haben erlebt, als Organisation selbstwirksam zu sein und im Team große Veränderungen meistern zu können. Eine Stärke, derer sich Mitarbeiter verbunden fühlen und neue Mitarbeiter folgen möchten.

Zur Autorin: Jennifer Welsch, Jahrgang 1984, ist Dipl. Wirtschaftspsychologin, Coach und systemische Beraterin für Unternehmen und Privatpersonen. Durch ihre langjährige Expertise als Personalentwicklerin, Recruiterin und interner Coach in Unternehmen kennt und durchdringt sie unterschiedliche Perspektiven und lässt diese Klarheit in ihren Artikeln einfließen.

Ihr besonderes Interesse gilt wirkungsvollen, umsetzbaren Lösungen zu den HR-Themen „Mitarbeiter finden, binden und entwickeln“. Klienten unterstützt sie darin, eigene Ressourcen und Möglichkeiten zu erleben und wieder selbstwirksam ihre Lebensthemen zu gestalten. Die Werte Sinnhaftigkeit, Echt- Sein, Wertfreiheit und Nachhaltigkeit treiben sie an.

Internet-Quellenangaben:

Zelesniack, Elena; Grolman, Florian: Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. Abgerufen am 30.05.2020, von https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im- vergleich/

Pendell, Ryan (2018, Oktober 12). GALLUP, Employee Experience: Employee Experience vs. Engagement: What’s the Difference? Abgerufen am 30.05.2020, von: https://www.gallup.com/workplace/243578/employee-experience-engagement-difference.aspx

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88% der Deutschen informieren sich über den Ruf eines potentiellen Arbeitgebers – 46% der Generation Z beziehen ihre Meinung von Familie und Freuden (Vgl. Randstad employer brand research 2019). Nicht nur aus diesem Grund sollten Unternehmen den Prozess des Offboarding wertschätzend, transparent und authentisch führen und nacharbeiten. Eingebettet in die Unternehmenskultur, Personalentwicklung und das Personalmarketing sind bei Austrittsgesprächen einige grundlegende Punkte zu beachten. Diese werden im Folgenden kurz betrachtet:

Vorbereitung des Austrittsgesprächs

• Idealerweise ist das Instrument des Exit-Interviews im Unternehmen durch HR kommuniziert und gut bekannt.
• Ein Austrittsgespräch sollte beim Mitarbeiter mit einem angemessenen Vorlauf und mit dessen Zielsetzung angekündigt werden. Konkret sollte der ausscheidende Mitarbeiter bei seiner persönlichen Einladung vermittelt bekommen, dass das Verbesserungspotenzial des Unternehmens und die Kündigungsgründe im Vordergrund des Gespräches stehen.

Durchführung des Austrittsgesprächs

• Es sollte ein dem Mitarbeiter zugewandtes Gespräch stattfinden, in dem vor allem der Befragte zu Wort kommt (erhöhter Redeanteil).
• Der Mitarbeiter sollte erfahren, was mit den Ergebnissen aus dem Gespräch geschieht. Idealerweise wurde das Zeugnis bereits erstellt, somit kann der Mitarbeiter ganz offen sprechen.
• Die Ergebnisse werden zwar dokumentiert, jedoch handelt es sich um ein vertrauliches Gespräch. Die Weitergabe besonders sensibler Aussagen (Kritik an Personen) sollte mit dem Mitarbeiter besprochen werden.
• Die Kernaussagen des Mitarbeiters sollten weitestgehend im Wortlaut notiert werden, um Verzerrungen bei der Auswertung und Weitergabe der Ergebnisse zu vermeiden.
• Wenn dem Mitarbeiter unternehmensseitig gekündigt wurde, wird bestenfalls sichergestellt, dass der Mitarbeiter die Kündigungsgründe kennt und verstanden hat. So können rechtliche Streitigkeiten aufgrund von Missverständnissen vermindert oder sogar vermieden werden.

Verantwortliche & Ort des Austrittsgesprächs

• Ein vertrauensvoller Ansprechpartner aus der HR-Abteilung führt das Gespräch. Eine unbeteiligte Instanz wie HR, bietet mehr Neutralität und fördert die Offenheit des Mitarbeiters. Denn Konflikte mit dem Vorgesetzten führen nicht selten dazu, dass Mitarbeiter gehen.
• Der Termin sollte an einem ungestörten Ort stattfinden (ruhiger Raum, keine Unterbrechungen) und ausreichend Zeit zur Verfügung stehen (ca. 1 Stunde mit Puffer).

Nachbereitung des Austrittsgesprächs

• Das Gespräch sollte dokumentiert und die Ergebnisse klar und strukturiert der verantwortlichen Leitungsebene im HR oder der Geschäftsführung zur Verfügung gestellt werden. Je nach Ausprägung der Fluktuation, lassen diese Rückschlüsse pro Bereich, Team oder Standort erkennen.

Zusammenfassung

Nach unserer Einschätzung sollte kein Unternehmen auf dieses sowohl wertschätzende als auch nutzenstiftende Instrument des Austrittsgesprächs verzichten. Eine transparente Kommunikation im Vorfeld und eine interessierte, aufrichtige und nicht urteilende Haltung des Interviewers ist unabdingbar, um einen echten Gewinn für den ausscheidenden Mitarbeiter und das Unternehmen mitzunehmen. Nach Vorlage der Ergebnisse lassen sich in einem offenen Dialog mit den betreffenden Führungskräften oftmals negative Entwicklungen identifizieren, abfangen und proaktiv steuern. Somit kann der Erkenntnisgewinn aus Exit-Interviews bewusst als Instrument zur Organisationsentwicklung eingesetzt werden. Und leistet damit einen wertvollen Beitrag für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur.

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Autoren: Jennifer Welsch, Jennifer Welsch Beratung & Coaching, und Lutz Thielmann

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Im Mittestand (100 bis 499 Mitarbeitern) war dabei der größte Sprung festzustellen. Hier wird bei 60% der Unternehmen (2016 erst 50%) die Dringlichkeit einer Weiterbildung der Mitarbeiter hinsichtlich digitaler Kompetenzen gesehen. Dagegen sind es bei Unternehmen mit 20 bis 99 Mitarbeitern unverändert 56 Prozent.

Neben der digitalen Weiterentwicklung vorhandener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bietet die Neueinstellung entsprechender digitaler Experten nicht nur eine direkte Verstärkung digitaler Kompetenz im Unternehmen. Sind diese entsprechend ausgewählt, geben diese Ihre Expertise auch an Team und benachbarte Bereich weiter. Die Zusammenarbeit mit nachhaltig operierende Personalberatungen mit Fokus auf Digitalisierung, wie z.B. die Karlsruher holisticminds GmbH, ermöglichen Unternehmen diesen Hebel auch in einem engen und umkämpften Arbeitsmarkt zu nutzen und damit erfolgreich zu sein.

Quelle:
https://www.bitkom-research.de/Presse/Pressearchiv-2018/Digitale-Kompetenzen-Knapp-sechs-von-zehn-Unternehmen-investieren

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Mangelnde Wertschätzung zieht sich wie ein Rattenschwanz durch das Unternehmen

Den Mitarbeitern Anerkennung für ihre Leistungen entgegenzubringen, das ist eine der wichtigsten Aufgaben einer jeden Führungskraft – allerdings wird gerade diese gemäß dem Motto „nicht geschimpft, ist gelobt genug“ häufig vernachlässigt. Resultierend daraus fühlen sich viele betroffene Arbeitnehmer unsichtbar. Sie haben das Gefühl, ihre Leistungen werden übersehen oder nicht wertgeschätzt. Eventuell fühlen sie sich unterbezahlt oder bei Beförderungen übergangen. Langfristig baut sich dadurch eine tiefe Frustration auf. Die Motivation lässt nach, der Mitarbeiter resigniert und die Qualität seiner Arbeit leidet. Wieso auch sollte er sich anstrengen, wenn genau diese Anstrengungen ohnehin nicht gewürdigt werden? Häufig macht er diesem Frust dann durch schnippische Kommentare, offene Auseinandersetzungen oder Lästereien Luft. Und da bekanntlich ein fauler Apfel ausreicht, sind schnell auch die Kollegen „vergiftet“ – vor allem, wenn diese sich ebenso wenig wertgeschätzt fühlen. Es entsteht also eine Abwärtsspirale, welche nicht nur das Arbeitsklima vergiften, sondern sogar zu Kündigungen führen kann.

Fehlende Anerkennung im Sinne einer Unterbezahlung ist der häufigste Kündigungsgrund

Wertschätzung hat viele verschiedene Gesichter. Das Gehalt ist eines davon und laut einer auf Statista veröffentlichten Umfrage das Wichtigste: Demnach würden 61,6 Prozent der befragten deutschen Arbeitnehmer aufgrund einer schlechten Bezahlung ihren Arbeitsplatz wechseln. Damit führt die Unterbezahlung die Liste der Kündigungsgründe an, vor einem schlechten Arbeitsklima mit 53,9 Prozent – welches wie bereits erwähnt ebenfalls aus mangelnder Anerkennung resultieren kann. Diese Zahlen lassen erahnen, wie wichtig das Thema Wertschätzung für die Mitarbeiterloyalität ist. Eine faire bis hin zur überdurchschnittlichen Bezahlung kann bereits viel bewirken, um die Angestellten im Unternehmen zu halten, zufrieden zu stimmen sowie zu motivieren.

Welche Zeichen der Wertschätzung gibt es neben dem finanziellen Aspekt?

Grundlegend gilt in den meisten Fällen: Wer unterbezahlt ist, ist stets unzufrieden. Wer fair bezahlt ist, ist aber nicht zwingend zufrieden. Die Aufgabe der Anerkennung geht für den Arbeitgeber also über den finanziellen Aspekt hinaus. Wie aber kann er seinen Mitarbeitern (auch) auf anderen Ebenen Wertschätzung zukommen lassen? Chirag Kulkarni schlägt auf Entrepreneur.com folgende Möglichkeiten vor:
1. Perspektiven: Das Unternehmen sollte dem Mitarbeiter Perspektiven für seine berufliche Zukunft bieten. Beförderungen, interne Stellenwechsel oder Fort- und Weiterbildungen können wichtige Fortschritte für die Karriere bedeuten. Wo nämlich Stagnation Einzug hält und der Betroffene sich „übersehen“ fühlt, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit extern nach neuen Perspektiven suchen.
2. Förderung: Am besten ist es, wenn sogar gemeinsam solche Karriereziele entwickelt werden. Je besser eine Führungskraft weiß, wo der betreffende Mitarbeiter auf seinem Berufsweg hinmöchte, umso zielgerichteter kann sie ihn dabei unterstützen. Wo Angestellte eine individuelle Förderung gemäß ihrer Wünsche erfahren, werden sie sich einen Stellenwechsel zweimal überlegen.
3. Lob: Anerkennung kann zudem ganz simpel sein. Hin und wieder ein Lob sowie einige nette Worte oder ein Dankeschön können bereits kleine Wunder bewirken. Natürlich gehört auch Kritik zum Arbeitsalltag, jedoch sollte das Positive überwiegen. Führungskräfte sollten sich daher angewöhnen, ihre Mitarbeiter öfter zu loben.
4. Altersvorsorge: Das Thema Altersvorsorge ist für viele Arbeitnehmer äußerst brisant. Das Vertrauen in die staatlichen Rentenkassen sinkt zunehmend und bei betrieblicher Unterstützung können unter Umständen beachtlich Steuern gespart werden. Ein Konzept zur betrieblichen Altersvorsorge sollte hinsichtlich der Mitarbeiterloyalität daher in jedem ausreichend großen Unternehmen implementiert werden.
5. Gesundheit: Nur, wer gesund ist, kann auf Dauer leistungsfähig bleiben und effizient arbeiten. Die Gesundheit der Arbeitnehmer liegt daher im Interesse des Arbeitgebers, keine Frage. Doch auch die Mitarbeiter profitieren natürlich von der Erhaltung ihrer Gesundheit. Durch die betriebliche Gesundheitsförderung entsteht somit eine Win-Win-Situation, welche neben einer erhöhten Mitarbeitertreue noch zahlreiche weitere Vorteile mit sich bringt.
6. Essen: Liebe geht bekanntlich durch den Magen. So simple Maßnahmen wie ein qualitativ gutes Kantinenessen zum kleinen Preis kann somit einen erheblichen Beitrag zur Zufriedenheit der Angestellten leisten – und deren Kündigungsbereitschaft mindern. Auch kleine Snacks im Pausenraum für lau oder die teure anstelle der billigen Kaffeemaschine für den besseren Geschmack sind kleine Zeichen der Wertschätzung mit großer Wirkung.
7. Mitbestimmung: Mitarbeiter fühlen sich zudem anerkannt, wenn sie sich als Mensch wahrgenommen fühlen. Sie möchten nicht nur ein Zahnrad im großen Ganzen sein oder eine Nummer in der Kartei. Stattdessen wünschen sie sich Raum, um ihre Ideen, Meinungen sowie Ziele zu vertreten. Hierbei kommt die Thematik der Mitbestimmung ins Spiel. Einerseits können und sollten demokratische Strukturen im Unternehmen Einzug halten und veraltete sowie starre hierarchische Strukturen gemäß dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ ablösen. Andererseits kann Mitbestimmung auch im kleinen Ausmaß gelebt werden, innerhalb einer Abteilung, in Meetings oder bei einem Projekt beispielsweise.
8. Freizeit: Im Berufsleben stehen viele Menschen vor der Wahl: Entweder mehr Geld oder mehr Freizeit. Wer seine Arbeitszeit zugunsten des Privatlebens reduziert, muss in der Regel auch einen finanziellen Abstieg in Kauf nehmen. Andersherum bedeutet ein Plus an Arbeit zwar mehr Geld, dafür aber weniger Freizeit. Wenn ein Unternehmen es schafft, dieses Dilemma für die Mitarbeiter aufzulösen, gewinnt es mit hoher Wahrscheinlichkeit deren Treue. Hierbei kann es sich auch um moderne Arbeitsmodelle handeln, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Familie beziehungsweise Privatleben verbessern – Remote Work zum Beispiel oder das Homeoffice.
9. Flexibilität: Wonach also viele Arbeitnehmer trachten, ist schlichtweg mehr Flexibilität bei ihrer Arbeitszeitgestaltung. Ihnen diese Flexibilität einzuräumen, ist ein Zeichen von Wertschätzung. Schließlich fühlen sich die Mitarbeiter dadurch in ihrem Anliegen ernstgenommen und haben das Gefühl, der Arbeitgeber ginge – zumindest ein Stück weit – auf ihre Bedürfnisse ein.
10. Verantwortung: Last but not least ist auch das Übertragen von Verantwortung an den Arbeitnehmer ein wichtiges Zeichen der Anerkennung. Anstelle von Mikromanagement sollte er selbst Entscheidungen treffen, Aufgaben delegieren sowie selbstständig arbeiten dürfen. Verantwortung bedeutet nämlich Vertrauen und Vertrauen ist wiederum der wohl wichtigste Grundstein jeder Wertschätzung.

Titelbildnachweis: fizkes / shutterstock.com

Quelle: https://onlinemarketing.de/jobs/artikel/wertschaetzung-wie-unternehmen-die-mitarbeiterloyalitaet-erhoehen-koennen

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